Der var stor glæde og begejstring hos Ohmatex i 2019, da virksomheden fik landet en aftale på otte millioner kroner med det europæiske rumfartsagentur ESA. En aftale, der betød, at ingeniørvirksomheden skulle udvikle tøj til Andreas Morgensen og andre astronauter med avanceret sensorteknologi.

- Vi har længe haft et større underskud i selskabet, fordi det er vildt dyrt at udvikle produkterne og teknologien bag. Ambitionen var, at Andreas Mogensen (dansk astronaut red.) skulle have haft det på i rummet. Vi var nået til fase 3 i det samarbejde, men det glipper nu, hvilket selvfølgelig er superbittert. Vi snubler lige før målstrengen, siger Jesper Hammer, der indtrådte som direktør for knap et halvt år siden til Finans.

Han vurderer, at private investorer samlet har smidt over 25 mio. kroner i Ohmatex. Størstedelen af pengene er brugt på udvikling, men alligevel lykkedes det aldrig selskabet at få fat i markedet.

Han fortæller til Finans, at han i øjeblikket arbejder på en løsning, der kan føre Ohamatex eller dele af selskabet videre. Det vil dog kræve yderligere kapital, som direktøren endnu ikke har fundet.

Silvan styrker sin ledelse med forfremmelserne af Mathias Kerp som administrerende direktør  samt Klaus Dolmer som chief procurement officer. Tidligere direktør Jan Becker vil fortsætte sit engagement i Silvan som bestyrelsesformand.

Mathias Kerp vil fortsætte med at drive Silvans strategiske transformation mod at blive den foretrukne gør-det-selv-kæde i Danmark. Fokus er på den ambitiøse vækstplan, der er baseret på modernisering af butiksnetværket, en state-of-the-art webshop, en fortsat udvidelse af services og et stærkt engagement i at gøre forretningsmodellen grønnere og mere bæredygtig.

– Klimaforandringerne er den største udfordring, der påvirker alle. Silvan har allerede foretaget store forbedringer i de seneste år for at reducere forbruget af naturens ressourcer for eksempel elektricitet, papir og benzin. Vi tager nu de næste skridt for at opbygge et unikt og mere bæredygtigt produktsortiment og tilhørende services, siger Mathias Kerp i en pressemeddelse.

Dagens Medicin kårer de bedste hospitaler inden for diabetes og de ni hyppigst forekommende kræftformer i Danmark og palliativ behandling, og i år bliver AUH for første gang i nyere tid kåret som Danmarks Bedste Hospital til kræftbehandling. Af de 10 kræftbehandlingsområder, som kåres i dag, vinder AUH tre førstepladser for henholdsvis prostatakræft, lungekræft og hjernekræft.

- Stort tillykke til alle medarbejdere på AUH! Kåringen er et kæmpe skulderklap og en stor anerkendelse til de mange afdelinger og medarbejdere på hospitalet, som hver dag er med til at gøre en afgørende forskel for vores kræftpatienter. Vi vinder for vores enormt høje faglighed kombineret med vores suveræne evne til at skabe resultater gennem samarbejde, siger lægefaglig direktør, Claus Thomsen.

- Efter i en årrække at have opnået flere podieplaceringer vinder Aarhus Universitetshospital i år vores kåring af Danmarks Bedste Hospitaler indenfor behandling af kræft. Kåringen er baseret på kvalitetsdata indberettet af hospitalerne,  siger Jesper Bernstorf Jensen, chefredaktør på Dagens Medicin.

Et stort offentligt-privat konsortium vil gøre Midtjylland til ledende inden for vandteknologiske løsninger. Danmarks Erhvervsfremmebestyrelse bidrager med knap 76 mio. kroner fra REACT-EU.

Bevillingen betyder, at en række midtjyske hovedindsatser med en lang række delprojekter nu bliver indledt med henblik på at bidrage til realiseringen af visionen. Miljøklyngen Clean koordinerer det brede offentlig-private konsortium med hele 86 aktører, der rækker fra øst til vest i Region Midtjylland.

- Vi har her i Midtjylland alle forudsætninger for at kunne udvikle verdens mest bæredygtige, klimarobuste og digitale vandteknologiske løsninger, som kan være med til at løse klimaudfordringer i Danmark og globalt. Vi har teknologien og kompetencerne, og vi har et stærkt innovationssamarbejde mellem klynger, virksomheder, forsyningsselskaber, videninstitutioner, myndigheder og industrielle vandforbrugere, siger Kim Fredenslund, administrerende direktør i Clean.

Hos Ild.Pizza ser administrerende direktør Younes Deaibes partnerskabet med Hungry som helt afgørende for, at Ild.Pizza kan løfte oplevelsen for de kunder, der i stigende grad ønsker maden leveret direkte til døren.

- Ved at være en del af Hungry platformen bliver vi synlige for flere kunder i vores lokalområder, og når derved langt bredere ud end, hvad vi selv formår. Samtidig giver Hungrys automatiserede udbringningsplatform mulighed for, at vi kan levere hurtigt og præcist, og det er helt afgørende i dag, hvis du også vil levere takeaway hjem til danskerne, siger Younes Deaibes.

Hungrys udbringningsplatform beregner automatisk leveringstiden ud fra madtyper, travlhed i restauranterne, trafikale forhold samt vejrforhold. Hungry har inden for de seneste 12 måneder leveret mad for mere end 500 millioner kroner.

Flere end 2400 restauranter er i dag koblet op på Hungry, men ambitionen er at samarbejde med flere end 4000 restauranter, supermarkeder og detailbutikker i Danmark i løbet af en kort årrække.

LEDELSE: Det er efterhånden nogle år siden, at Ivan Jæger Christiansen selv er blevet udsat for ledelse, som han selv udtrykker det. For når man er øverste chef i en virksomhed med knap 40 medarbejdere, er der ikke rigtig nogle til at lede én i det daglige. Om end der er en bestyrelsesformand, der hjælper med at vælge strategien og retningen.

Men hvis han skal sætte ord på, hvad en god leder er for ham, så handler det om nærvær.

- Hvis jeg havde en daglig leder, så ville jeg sætte pris på, at vi var sammen. At det var en person, der ser og hører, hvad jeg laver. Så man finder ud af, hvordan man bidrager og skaber værdi, fortæller han.

Og netop udgangspunktet omkring, hvordan han selv gerne vil ledes, går igen i hans egen ledelsesstil. Han har over 10 års erfaring som topchef, og han har ingen tiltro til KPI'er, som han tidligere har fortalt Erhvervsliv Aarhus.

Han er på mange måder en topchef, der ikke er bange for at skille sig ud, og derfor springer han rammerne og deler her fire gode råd om ledelse.

Anders Mølgaard fra Stavtrup driver virksomheden BurntWood, der laver facader i brændt træ efter en ældgammel japansk teknik. Teknikken, som BurntWood har specialiseret sig i, går kort fortalt går ud på at brænde træ for at imprægnere det og give det lang holdbarhed – som et bæredygtigt alternativ til at bruge malet eller trykimprægneret træ.

- Teknikken er i virkeligheden meget gammel. I vikingetiden brændte vikingerne deres træ, før de stak det i jorden, og metoden har været brugt i Japan i rigtig mange år, fortæller Anders Mølgaard til Viby-StavtrupLIV.

- Det geniale er, at når man brænder træet, fjerner man sukkerstofferne og veddet, som holder på vandet. Det betyder, at der ikke er noget at leve af for mikroorganismer, hvilket giver træet en bæredygtig imprægnering og en holdbarhed på cirka 50 år.

Ud over at brænde nyt træ til facader har han også udviklet produktet Rewood, som er brændte facadeelementer produceret af genbrugstræ. Foruden BIG-badehusene på Aarhus Ø og brandstationen i Lisbjerg har Anders Mølgaard også leveret brændt træ til en installation på Utzon Center i Aalborg og skuespillerens Nicolaj Coster-Waldaus private skur.

Designeren Trine Vestergaard, der står bag modesalon-konceptet Week of Wonder, hvor man kan forudbestille tøj, har nu også gjort det muligt, at du kan få lavet et par sko, der passer til netop dine fødder. Det er ikke kun pasformen, man selv vælger. Også designet kan man have indflydelse på. Det skriver Børsen.

- Skoene er klassiske, og man kan naturligvis sagtens få dem i sort eller brun, men man kan også give dem et helt andet og mere feminint udtryk med lyse farver. Der er 25 farver at vælge imellem, siger Trine Vestergaard.

Fra du bestiller et par sko, går der cirka 21 dage, før de er lavet, og så en uge med fragt. De koster fra 2800 kroner, som betales forud, men beløbet trækkes først, når skoene er klar. Hun havde allerede et made to measure-koncept med suits, der sys efter mål, og fandt ud af, at producenten i Portugal havde samme service til sko, hvor hvert par sko specialfremstilles.

På den måde kan hendes oprindelige idé om at skabe et mere langtidsholdbart og velovervejet alternativ til fast fashion nu også dække fødderne.

WhiteOn udlejer hvidevarer til fast månedlig pris, og når eksempelvis en vaskemaskine melder fejl, sender virksomheden gratis en reparatør afsted. Et abonnement på en vaskemaskine koster 149 kroner om måneden.

- Vi smider alt for mange hvidevarer ud. Der er sjældent behov for store reparationer eller udskiftning af reservedele. De fleste problemer kan klares med små indgreb, og det er baggrunden for vores forretning. Vi vil minimere danskernes enorme mængder af hvidevareaffald ved at udleje gode maskiner, og vi fikser dem straks for vores kunder, hvis der opstår problemer, fortæller Rasmus Korsgaard til Erhvervplus.

Rasmus Korsgaard er tidligere MobilePay-medstifter og har nu sammen med den tidligere IT-direktør i Danske Bank, Philip Bredahl, stiftet WhiteOn. De har været i gang i halvandet år, og de to iværksættere har foreløbig fået 1500 kunder, som abonnerer på godt 2000 maskiner. WhiteOn er begyndt med vaskemaskiner og tørretumblere, og på længere sigt er det planen at udvide med andre former for hvidevarer.

Har du en potentiel skandale i din organisation, som du har lukket øjnene for alt for længe? Er du måske selv en del af problemet? Så er det på tide at få bomben desarmeret. For den vil gå af før eller siden, og hvis du ikke har handlet proaktivt, så bliver det meget værre.

I de seneste uger har vi set to spektakulære eksempler på skandaler, som har eksponeret krænkende og grænseoverskridende ledelsesadfærd fra topledere, der har udnyttet deres magt position på en illegitim og grænseoverskridende måde.

Her tænker jeg selvfølgelig på 3F bossen Per Christensens dobbelte parforhold, der til sidst fældede ham, og samtidig åbnede Pandoras æske til fortællinger fra organisationen om en årrække med dårligt psykisk arbejdsmiljø på ledelsesgangen, mobning og frygtbaseret ledelse.

Den anden sag, jeg tænker på, er beskæftigelses- og integrationsforvaltningen i Københavns Kommune, hvor borgmester Cecilia Lonning-Skovgaard, nu hårdt presset af negativ eksponering i pressen, erkender episoder med grænseoverskridende og krænkende adfærd. Hun forklarer det som en cocktail af stress, temperament og passion, og vil nu søge professionel hjælp. Godt for hende og godt for organisationen.

Problemet er bare, at det sker alt for sent. Først efter tre direktørfyringer på fire år og utallige episoder med overfusninger og krænkende adfærd træder embedsmændene ud af loyalitetsforpligtigelsen og lækker sagen til pressen. Fælles for begge sager er, at ingen af de to topledere har handlet proaktivt forebyggende og erkendt, at deres ledelsesadfærd var et problem for dem selv og for organisationen. 

Tværtimod har de skabt en kultur af frygt og fortielse. Først da bomben sprænger og truer med at vælte dem selv, forsøger de at stoppe blødningen og begrænse skaden.

Indrømmet, det er to ekstreme cases, men de rummer et læringspotentiale, som er relevant for enhver leder. Det er sjældent kønt, når en organisation ender i skandalemøllen, og det har ofte store negative konsekvenser ikke blot for renommé og indtjening, men også for engagementet, loyaliteten og motivationen i organisationen – alle de ting, der binder os sammen og giver os mulighed for at skabe resultater sammen.

For at mimimere risikoen for skandaler af enhver art fra sexisme, krænkelsessager, magtmisbrug, svindel og mobning, må du som leder arbejde systematisk med at udvikle en forebyggende kultur og ledelsespraksis.

Det er karakteristisk for begge de to ovennævnte sager, at de har en lang historik, hvor mange har vist, at der var noget galt, men det er blevet fortiet, undskyldt og accepteret i kulturen. Dårlig kultur, hvad enten den stiltiende accepterer krænkelser, mobning, svindel eller magtmisbrug, er ledelsens ansvar.

Du har som (top)leder ansvaret for den kultur, der gennemsyrer organisationen. Og det er netop her, du bør sætte ind.

I den model, der vises nedenfor, handler faserne 'stop blødning', 'begræns skaden' og 'genopbyg tilliden' om håndteringen af en skandale, når bomben er sprunget. Denne del stiller store krav til ledelsen, og forskning viser, at ledelsens håndtering af skandalen er enorm vigtig for, hvor godt organisationen kommer igennem.

Jeg er dog i denne sammenhæng mere optaget af faserne 'skab læring' og 'spot signalerne', hvor det handler om at opbygge en forebyggende kultur og ledelsespraksis og skabe en feedbackkultur, hvor gule flag bliver hejst og set tidligt.

Først og fremmest handler det om at erkende, at du som leder har et særligt ansvar for at gå forrest og udvikle en forebyggende kultur. Dernæst handler det om at afdække de faktorer, der fremmer en usund kultur, og de forhold, der fremmer en sund kultur, og arbejde systematisk med dem.

Et godt sted at starte er at udarbejde en samværspolitik, der kortlægger god opførsel i relationerne mellem kollegaer samt over- og underordnede. Det kan eksempelvis være i forhold til berøringer, samtykke og sociale sammenkomster. Særlig er det vigtigt at være ekstra på vagt, hvor der er magt i relationerne.

Det er også helt centralt, at man på arbejdspladsen får skabt en kultur med psykologisk tryghed, hvor medarbejdere tør rejse 'gule flag' tidligt, inden noget udvikler sig alt for skævt. Det er også vigtigt med en mere formel ’whistleblower’-ordning, samt enkle gennemsigtige processer og styring, der forebygger personlig inkompetence og uetisk adfærd.

Den vigtigste forebyggelse ligger dog i at skabe en psykologisk tryg kultur, hvor medarbejdere og ledere føler sig sikre på, at de ikke vil blive nedgjort eller ydmyget, hvis de fremsætter idéer, spørgsmål, bekymringer eller påpeger fejl. Tegn på kulturelle risici er for eksempel tendenser til ’groupthink’, hvor uetisk og amoralsk adfærd over tid er blevet en del af den kulturelle normal.

Et andet faresignal er, hvis ledelsen kun bliver præsenteret for de pæne resultater, også kaldet "vandmelons-risikoen", hvor tal og projekter er grønne udenpå men røde under overfladen. Sørg for altid at teste for pæne resultater: Kan dette virkelig passe? Hvad får jeg ikke præsenteret lige nu?

Insistér på, at der kan tales åbent om fejlslagne projekter, tal der går den forkerte vej, beslutninger der er tvivl om, uden det har negative konsekvenser for medarbejdere og lederes karriere.

Vi kan aldrig gardere os 100 procent mod menneskelige svigt, som kan udløse en skandale, men vi kan gøre rigtig meget for at forebygge, at skandaler kan få rodfæste i vores organisationer ved at arbejde strategisk målrettet med udvikling af en forebyggende kultur.