RUNDT I AARHUS: Revisions- og konsulenthuset PwC har sammen med Nykredit og Dansk Erhverv peget på de tre nominerede i konkurrencen om at bliver Årets Ejerleder 2021 i Østjylland.

Valget er faldet på Peter Vang Christensen, der står bag havecentervirksomheden Plantorama med hovedsæde i Lystrup, Poul Thyregod, administrerende direktør og ejer af nethandels-giganten Proshop i Højbjerg, samt Carsten Schmidt og Jakob Høy Biegel, der er henholdsvis administrerende direktør samt stifter og bestyrelsesformand i SkatePro i Hinnerup.

- De tre finalister er alle eksempler på frontfigurer for ejerledede virksomheder, der har spillet en central rolle i at skabe en ekstraordinær succeshistorie til inspiration for andre ejerledede virksomheder. Vi ønsker finalisterne i Østjylland et stort tillykke og ser frem til at hædre dem ved regionskåringen, siger Mads Meldgaard, partner i PwC i Aarhus, i en pressemeddelelse.

Regionsfinalen finder sted 4. november i Nobelparken i Aarhus, hvorfra den østjyske vinder går videre til landskåringen hos PwC i Hellerup 18. november. Her vil i alt syv regionsvindere kæmpe om titlen som Årets Ejerleder 2021 og at følge i fodsporet på den seneste vinder fra 2019, Michael Holm fra Systematic.

En anden succesfuld ejerledet virksomheder er Marianne Hoffmanns børnetøjsfirma Pompdelux. I det seneste år har der nemlig været så godt gang i onlinesalget, at virksomheden for første gang i fire år kan præsentere et tocifret million-overskud - denne gang på 14,1 mio. kroner for 2020/2021.

Det er fem millioner kroner bedre end det seneste regnskab og bedre end forventningerne til året. Det skriver Finans.

Som Erhvervsliv Aarhus fortalte i sidste uge, så foregår kampen for at finde kvalificeret arbejdskraft ikke kun lokalt, regionalt og nationalt. For når virksomheder søger specialister og højtuddannede til for eksempel IT-sektoren, så er jobmarkedet internationalt.

En af de virksomheder, som oplever netop det, er Novicell i Højbjerg. Her er efterhånden 28 nationaliteter repræsenteret blandt de 350 medarbejdere.

- Vi søger først og fremmest efter dygtige mennesker, der kan bidrage positivt til vores forretning og vores fællesskab. Og så er det faktisk underordnet, hvor de kommer fra. Coronapandemien har gjort det positive ved vores måde at arbejde på, at der sådan set ikke er nogen forskel på, om du arbejder fra Brasilien eller fra Lystrup, forklarer Per Kirchner, CEO i Novicell, til stiften.dk.

Senest har det digitale konsulenthus blandt andet haft held til at tiltrække brasilianske Ramon Oliveira. Og jobsamtalen, den foregik selvfølgelig online.

Apropos arbejdskraft handler kampen i hotel- og restaurationsbranchen om ren overlevelse. Det fortæller Jakob Beck Wäjten, der er regionsformand i Østjylland for brancheforeningen Horesta til stiften.dk:

- Det er et stort problem for vores medlemmer at få arbejdskraft nok. Når vi spørger, så svarer 80 procent af medlemmerne, at de er ramt på den ene eller anden måde af manglende arbejdskraft.

Branchen er ekstra presset oven på corona-nedlukningerne, der blandt andet har fået tidligere ansatte til at søge mod andre job. Århus Stiftstidende kan i øvrigt fortælle, at TV-kokken Jesper Græm lukker sin ellers populære grillbar på Frederiksbjerg Torv netop på grund af mangel på arbejdskraft.

En, der til gengæld tror på fremtiden, er mad-iværksætteren Martin Ib, som nu gør klar til at åbne sit sjette bageri som en del af kæden MIBbageri. Det nye bageri får adresse i erhvervslejemålet Frichsparken, hvor bagerduften vil begynde at brede sig fra 1. december.

Martin Ibs madunivers tæller også fire restauranter. Det er også en historie fra Stiften.

INDSIGT: Berlin Maraton i 2019 blev en meget våd affære. Himlen åbnede sig over de 40.000 deltagere, og en af dem, der mærkede regnen piske ned, var Kasper Fey-Hansen.

Han havde taget turen til Brandenburger Tor denne søndag oven på en af de mest skelsættende uger i sit liv. Få dage forinden havde han fået nyheden om, at Michael Due var død i en solo-trafikulykke ved Vejle. Væk var virksomhedens ejer, direktør og hans tætte samarbejdspartner.

- Efter 41 kilometer er det første gang, jeg tænker, nu klarer jeg den. Det her fantastiske løb som Berlin skal være, har jeg intet oplevet af - jeg er blot løbet i min egen osteklokke. Men der får jeg det hele bearbejdet, jeg havde mange samtaler med Michael undervejs, og jeg råbte, skreg, grinte og græd. Jeg var igennem hele følelsesregisteret på fire timer, fortæller Kasper Fey-Hansen.

Det kan virke irrationelt at kaste sig ud i et maratonløb, når man står midt i en krise. Men for Kasper Fey-Hansen var det vigtigt at stille til start, fordi han havde lovet sine døtre at komme hjem med en medalje. Og så endte løbet med at give ham et mentalt overskud, fordi han brugte de 42 kilometer på at bearbejde hele krisen for sig selv.

Michaels Dues død kom som et chok for alle i ingeniørvirksomheden Arne Elkjær. For deres samarbejdspartnere og deres kunder.

Mandag morgen 23. september 2019 blev Kasper Fey-Hansen ringet op af sin bestyrelsesformand og spurgt, hvornår han kunne være på kontoret.

- Der når at gå mange tanker igennem mit hovedet, selvom jeg kun har 10 minutters transport til arbejde, og så bliver jeg mødt af den her surrealistiske besked: Michael er død. Han er ikke bare væk eller stoppet, han er død, fortæller Kasper Fey-Hansen.

Der gik syv minutter fra Kasper havde fået den ulykkelige besked til virkeligheden bankede på, og den første sms fra en samarbejdspartner tikkede ind. Han havde hørt det om Michael.

I tiden efter dødsfaldet handlede det primært om overlevelse, for virksomheden og for medarbejderne, og lige i midten stod Kasper Fey-Hansen og skulle balancere begge dele.

Arne Elkjær var presset på økonomien, fordi der manglede ordrer i bøgerne, og det havde der gjort i det meste af 2019. Det stod klart, at organisationen ikke var sammensat optimalt, og derfor var det uundgåeligt, at der skulle ændres i bemandingen.

Michael Due var en klassisk ejerleder, der selv tog stor del i den daglige drift. Han havde stået for 80 procent af salget. Hans netværk var enormt, og hans telefon indeholdt 4500 kontakter.

Det krævede en nærmere gennemgang for ledelsen at få et overblik over dem - de 250 fik en opringning om Michaels død. Samtidig var medarbejderne hårdt ramt af dødsfaldet.

- Jeg har aldrig set så mange voksne mennesker græde. Vi er en arbejdsplads, hvor vi er tæt på hinanden. Så vi valgte naturligt at give sorgen plads ved at snakke åbent om, at det er ok at give hinanden en krammer, det er ok at tale om dét, der er svært, og det er okay at sidde og græde ved sit skrivebord en halv dag, hvis det er det, man har brug for. Og det er også okay at lade være, fortæller Kasper Fey-Hansen

Det stod hurtigt klart for Kasper Fey-Hansen, at det, der skulle bære virksomheden igennem krisen, var en åben og ærlig kommunikation. I den første tid var der daglige møder i kantinen, hvor medarbejderne for eksempel fik en status på den politiundersøgelse, der skulle afklare, hvordan trafikulykken kunne ske.

- Vi stod et sted, hvor medarbejdere kunne være flygtet, men i stedet rykkede vi alle tættere sammen i bussen, hvor vi kunne tale åbent om tingene. Hvis vi havde skåret alle over en kam, fordi vi var i sorg og i undtagelsestilstand, så ville der være gået flere måneder, før vi kunne snakke om at være en virksomhed igen, så havde vi tabt nogle. Og hvis vi havde gjort det modsatte, så havde vi også tabt nogle. Du kan ikke behandle alle ens i sådan en situation, siger Kasper Fey-Hansen.

For flere af medarbejderne i den rådgivende ingeniørvirksomhed var Michael Due mere en ven end en leder, og her tegner Kasper Fey-Hansen sig for en anden ledelsesstil. I forlængelse af dødsfaldet skulle han løfte arven efter den markante ejer, men samtidig være tro mod sig selv.

- Mit mantra blev: Jeg er ikke Michael. Men hvis vi alle tager fem procent af Michaels egenskaber og værdier med videre, så får vi kan vi have ham med os i vores nye virkelighed. Jeg er en anden type leder, der gerne vil være tæt på medarbejderne, men det vigtigste for mig er at have deres respekt.

- Jeg vil gerne give medarbejderne ansvar og lade dem træffe de rigtige valg. Jeg behøver ikke træffe nogle beslutninger, men jeg gør det, når det er nødvendigt, og derfor har jeg brug for, at de respekterer mig, siger Kasper Fey-Hansen.

Og det var kun et par måneder efter dødsfaldet, at Kasper Fey-Hansen fik brug for at træffe en af de mere ubehagelige beslutninger om at trimme organisationen og opsige syv medarbejdere.

- Kollegaer sagde til mig: Vi er sure på dig, men vi kan godt forstå det. Og det viste mig, at de respekterede min beslutning, som ikke var sjov at eksekvere, men nødvendig, fordi vi skulle have vendt økonomien, siger Kasper Fey-Hansen.

Med Michaels fravær blev der brug for nogle andre arbejdsgange i dagligdagen, og det har ført til en positiv udvikling for medarbejderne.

- Det har været fantastisk at mærke, at når det store træ er væk, så er folk trådt i karakter. Fordi de ikke længere bare kunne gå til ejeren og bed ham om at løse det. Så de huller, der var i organisationen alle de steder, hvor Michael manglede, dem har vi løst internt.  Vi brugte det billede rigtig meget, at når Messi ikke spiller, så scorer Barcelona også mål, fortæller Kasper Fey- Hansen.

Til september er det to år siden, at Arne Elkjærs Messi på tragisk vis omkom, og det har været nogle turbulente år. De har ikke blot kæmpet med sorgen efter tabet af Michael, de har også været udfordret på økonomien, hvor holdingselskabet Michael Due ApS kom ud af 2019 med et underskud på knap otte millioner kroner.

Med hjælp fra en ny strategi og et øget fokus på kernekompetencerne lykkedes det at lave et turnaround og komme ud af 2020 med et overskud på 744.000 kroner. Da økonomien endelig faldt på plads, gjorde corona sit indtog i Danmark.

Arne Elkjær gik altså fra en krise til en ny, men virksomheden stod alligevel bedre rustet, fordi de havde bevist, at de kunne finde vejen ud på den anden side.

- Det vigtigste, vi har lært, er, at mennesker kan mere, end de tror, hvis bare de får plads og tillid. Og så må der aldrig være elefanter i rummet, uanset om det er dødsfald, økonomi eller corona, som er årsag til en krise. Det at kunne tale åbent og stole på, at vi sammen kan lykkes, har været nøglen for os, slutter Kasper Fey-Hansen.

Q&A: Per Kirchner er cand.oecon fra Aarhus Universitet, og i 2007 købte han sig ind i Novicell, hvor han i dag fungerer som CEO.

Novicell yder konsulentbistand inden for software- og forretningsudvikling, og formålet er at hjælpe andre virksomheder og organisationer med at udnytte internettets muligheder bedst. Virksomheden har har omkring 350 medarbejdere på kontorer i otte europæiske byer.

I 2017 udgav Per Kirchner e-bogen 'Vis mig dine feriebilleder', der er en lille bog om ledelse og kultur. Bogen er Pers personlige refleksioner om, hvad der skal til for at få succes som leder, og her svarer han på ni spørgsmål inden for samme felt.

KLIMA: Lad os med det samme lige slå en ting fast: Der er ikke noget quick fix til at løse klimaudfordringerne. Til gengæld kan det være en god forretningsstrategi at arbejde henimod at blive mere bæredygtig.

- Man bliver nødt til at tage denne her agenda om mindre udledning af CO2 til sig som virksomhed og acceptere, at det er et nyt grundvilkår for at drive forretning. Akkurat som det for 20 år siden blev et vilkår at have en hjemmeside, lyder det fra Steffen Max Høgh, der er forfatter og CSR-direktør i Holmris B8.

Men heldigvis er der ikke noget, der er så skidt, at det ikke er godt for noget. Og i 2021 er bæredygtighed allerede blevet en god forretning for mange, og det vil kun vokse fremover.

- På den lange bane bliver du straffet for at have et højt klimaaftryk. Det handler om at kunderne i højere grad kigger på andre parametre end pris, for eksempel hvor højt et CO2 aftryk du efterlader. Så hvis du vil minimere din risiko for, at andre sætter sig på dit marked, skal du i gang med at blive mere bæredygtig, siger Steffen Max Høgh.

Rapporten fra FN's klimapanel taler sit tydelige sprog. Videnskaben er nu fuldstændig sikker på, at klimaforandringerne er menneskeskabte.

Vi skal forvente, at stigningen i den globale gennemsnitstemperatur allerede i næste årti vil overskride 1,5 grader. Og vi kan forvente flere ekstreme vejrfænomener, såsom hedebølger og skybrud.

Vejen til en mere bæredygtig forretning er hverken kort eller hurtig overstået. Til gengæld kan det åbne nye forretningsområder, sikre indtjening i fremtiden og give højere arbejdsglæde.

- For mange begynder det her som en øv-opgave. Fordi vi mennesker bryder os grundlæggende ikke om forandring, som vi ikke er enige i, eller som kræver noget af os, der er svært. Eller helt banalt, hvis vi ikke føler, vi får noget ud af det. Men det kræver en stor forandring at blive bæredygtig, men heldigvis bliver mange optaget af den her agenda, når de først kommer i gang.

- For lige pludselig går de og deres medarbejdere på arbejde for noget, der tjener et højere formål. Og det giver både mere tilfredse medarbejdere, men er også et stærkt kort, når der skal rekrutteres nye, siger Steffen Max Høgh.

Samfundet ændrer sig, og dit klimaaftryk og udledning af CO2 er blevet et konkurrenceparameter for både kunder og medarbejdere.

- Der er helt sikkert mange virksomheder, der lurepasser lige nu. De venter lige lidt for at se, hvad der sker, og når så alle metoderne og teknologien er på plads, så går de i gang og laver omstillingen. Men de er slet ikke klar over, hvor meget det kræver at lave den ændring, for det er et mindset og mennesker, der skal omstilles, fortæller Steffen Max Høgh.

Han supplerer:

- Lige nu kan de virksomheder, der lurepasser ikke se, hvor meget arbejde deres konkurrenter allerede er i gang med. Så konsekvensen kan blive, at konkurrenterne løber fra dem.

- En anden udfordring er, at de er i højrisiko for at blive disrupted. For hvis en hel branche ikke går ind og ændrer noget på det her område, så kommer der nogen udefra og tager markedet.

Alle virksomheder, uden undtagelse, kan bidrage til reduktion af CO2. Uanset om man er en produktionsvirksomhed eller en vidensvirksomhed, efterlader alle et CO2-aftryk som kan reduceres.

Vejen til et lavere klimaaftryk begynder på ledelsesgangen, og det er faktisk her de fleste virksomheder allerede går i stå.

- Lederne mangler simpelthen viden om, hvordan de bliver mere bæredygtige. De ved godt, at det er den rette vej, men de kan ikke omsætte ambitionerne til konkrete handlinger, og derfor går de i stå.

- Vejen til succes handler om at søge viden, allokere ressourcer og motivere medarbejderne. Sidst men ikke mindst, så kræver det, at topledelsen har dette som et fast opmærksomhedspunkt og går forrest.

- Ellers bliver bæredygtighedsarbejdet bare noget, man trækker frem til festlige lejligheder, og det er slet ikke nok til at imponere længere. Den tid er forbi, lyder det afsluttende fra Steffen Max Høgh.

PORTRÆT: - Jeg glæder mig til at bevise, at vi har skabt en bragende succes uden alt det, jeg kalder bullshit.

Sådan lyder det kort og kontant fra CEO i Mindmill, Ivan Jæger Christiansen.

Ivan Jæger Christiansen skiller sig ud fra mængden af topchefer. Han vil ikke kontrollere sine medarbejdere ved at bede dem leve op til nogle bestemte key performance indicators (KPI'er).

- Det giver ikke mening for mig, at jeg skal fortælle medarbejderne, hvordan de skal gøre deres arbejde. Jeg er aldrig i tvivl om, at de går på arbejde for at gøre deres bedste hver dag. Og jeg vil ikke få dem til at yde mere ved at sætte nogle faste mål op, som de skal nå, siger Ivan Jæger Christiansen.

Ivan Jæger Christiansen mener, det er helt forfejlet at bruge så meget tid på at forberede målsætninger, følge op og forklare dem til den øvrige ledelse. Derfor bliver det ikke en del af hverdagen i Mindmill.

Han er modstander af at mikrostyre medarbejderne på KPI'er, men det betyder ikke, at medarbejder ikke kender eller skal jagte et mål.

- Hvis jeg tager for eksempel en af mine inbound specialister, så er målet at skaffe varme leads til kunderne. Men jeg sidder ikke og målstyrer dem på, hvor mange kunder de kører igennem, eller hvor høj kundetilfredshed, de har. For de ved godt, hvordan de skal nå målet, og de ved det bedre end mig.

- Så hvis jeg skulle fortælle dem, at de skal huske at være i dialog med kunderne, og jeg derfor vil målstyre dem på antallet af dialoger, så har jeg ansat de forkerte specialister, siger Ivan Jæger Christiansen.

Han forklarer, at det handler om at tro på, at der er 1000 veje til Rom, og derfor er det ikke nødvendigvis den vej, chefen synes, er den rigtige vej, der er den bedste. Tværtimod, så dræber den form for styring medarbejdernes kreativitet og fjerner deres arbejdsglæde.

Hvis man fjerner målstyringen på medarbejderne, kræver det en anden indsats af lederne. Det kan frigive en masse tid i en organisation, at man ikke skal rapportere en masse tal hver måned, men når du lægger ansvaret fra dig, er der behov for en meget højere grad af tilstedeværelse over for medarbejderne.

- Jeg tror, at rigtig mange er bange for at slippe KPI'erne. Fordi der er prestige i at levere på tallene, deres løn og stilling er lagt an på, at de kan levere varen. For hvad skal de ellers lave?

- Men hvis du har en sælger, der ikke kan finde ud af at sælge, så løser det intet, at du sætter et mål op for ham, om hvor meget han skal sælge hver dag. Jeg vil i stedet anbefale, at man finder en ny sælger, lyder det fra Ivan Jæger Christiansen.

Og netop det at tage konsekvensen, når der er noget, der ikke fungerer, slår hovedet på sømmet for Ivan Jæger Christiansen.

- For mig handler det om at have tillid til mig selv som leder. Hvis ikke mine medarbejdere gør det godt nok, så har jeg tillid til, at jeg får dem skiftet ud. Det er langt bedre at tage konsekvensen med nogle enkelte og så lade resten arbejde med frihed under ansvar, siger han.

Når Ivan Jæger Christiansen taler imod KPI'erne, går han imod en tendens, som har rodfæstet sig i mange virksomheder i de seneste år, og derfor oplever han også, at hans holdning kan provokere.

- Det, jeg hører fra mit netværk, er, at de er bange for at gøre som mig. De siger til mig, at hvis ikke de styrer, hvor mange pauser medarbejderne holder, så sker der ingenting. Så er det, jeg tænker, at der er noget rivende galt i den virksomhed, hvis alt går i stå, når chefen forlader bygningen, fortæller Ivan Jæger Christiansen.

De fleste er ret ærekære omkring deres ledelsesstil, og derfor bliver Ivan Jæger Christiansen, som regel blot mødt af et svar om, at målstyringen fungerer hos dem, og derfor vil de ikke slippe det.

Ledere, der målstyrer deres medarbejdere, glemmer at være til stede, mener Ivan Jæger Christiansen. De gemmer sig på kontoret, eller i kontroltårnet som han kalder det, og holder kun øje med tallene i stedet for at kigge på menneskerne.

- Der er brug for, at du er nærværende som leder, du skal være til stede hele tiden, og stå klar til at guide medarbejderne og besvare spørgsmål. En god leder går selv med, når det virkelig gælder, som kongen der drog i krig i gamle dage, siger Ivan Jæger Christiansen.

CEO'en fra Mindmill tror på, at en god leder skal have hænderne ned i mulden og turde vise svagheder overfor sine medarbejdere. Som chef behøver man ikke være den bedste til alt, men det motiverer medarbejderne og giver respekt, at man hjælper til i driften, når det går ekstra stærkt.

- Det er alt for trygt og nemt at gemme sig på sit hjørnekontor i stedet for at gå ud og snakke med medarbejderne og blive mødt af en masse spørgsmål, konstaterer Ivan Jæger Christiansen.

Det er ikke kun KPI'er, der møder hård kritik fra topchefen. Han giver heller ikke meget for den måling og snak om værdier, der foregår i mange virksomheder.

-Det er typisk noget ledelsen har brugt dagevis på at skabe med hjælp fra konsulenter, så de kan sætte kryds ved, at nu har de en kernefortælling. I virkeligheden er medarbejderne fløjtende ligeglade med det. Det betyder ingenting for dem. Det betyder noget for ledergruppen, siger Ivan Jæger Christiansen.

Han tilføjer:

- Grunden til, at man indfører værdier, er, at man har nogle medarbejdere, der ikke er arbejdsomme nok. Så laver man en kerneværdi, man skal følge, ellers bliver man fyret. Men det bliver folk jo ikke mere arbejdsomme af. Jeg ville have taget den snak med medarbejderne længe inden, vi gik i gang med værdierne, siger Ivan Jæger Christiansen.

Det er ikke, fordi Ivan Jæger Christiansen mener en virksomhed bør være værdiløs, men han tror på, at det skal opstå naturligt. Så hvis man ønsker arbejdsomme medarbejdere, så bør man ansætte medarbejdere, der er arbejdsomme og på den måde lade det vokse nedefra.

Selvom Mindmill har fjernet KPI'er, mangler der ikke ambitioner i marketingbureauet, der er ikke en slap kultur, hvor man går på arbejde for at hygge sig. De arbejder efter to mål, kundetilfredshed og medarbejdertilfredshed.

Men succes hos Mindmill bliver ikke målt på antallet af timer.

- Jeg hylder ikke mange arbejdstimer. Hvis en medarbejder lægger 80 timer om ugen her, så kigger jeg på, om det er fordi vedkommende har brug for en kollega, eller bruger tid på det forkerte.

- Det er problematisk, at man mange steder får sat et heltebilledet op af, at succes er lig med travlhed og rigtig mange timer. Jeg gider ikke slide mig selv op, og det skal mine medarbejdere heller ikke. Jeg har stor respekt for, at det er det derhjemme, der er det vigtigste, siger Ivan Jæger Christiansen.

Når alt kommer til alt, så tror topchefen, at der venter et bedre arbejdsliv både medarbejdere og ledere, hvis de vinker farvel til den evige stræben efter at nå KPI'erne og efterleve værdierne.

- Jeg vil bare gerne drive forretning og være en god leder. Og det har jeg mere tid til, når jeg ikke bruger tid på målstyring. Så det er allerede en succes for mig og Mindmill, slutter Ivan Jæger Christiansen.

25 kvindelige iværksættere, som du bør kende.

Det er overskriften på en publikation, som Dansk Erhverv offentliggjorde i slutningen af juni.

Årsagen er, at der mangler kvindelige iværksættere i Danmark. Kun hver fjerde iværksætter herhjemme er en kvinde, og samtidig er det færre end hvert 12. iværksættersættermedlem i erhvervsorganisationen - svarende otte procent - der kan pege på en kvindelig rollemodel, mens 25 procent har et mandligt forbillede.

Derfor skal de kvindelige iværksættere nu længere frem i lyset, og det er baggrunden for listen med 25 navne, som vi altså alle bør kende. Et fint initiativ, men der er et men.

Ud af de 25 kvinder er blot fire fundet uden for hovedstadsområdet - heraf to fra Aarhus, nemlig tech-iværksætteren Maiken Paaske og party-pigen Trine Hansen, kendt fra 'Løvens Hule'.

De øvrige rollemodeller er alle fra København og omegn. Måske fordi seks ud af syv jurymedlemmer, der har stået for udvælgelsen, har deres rødder samme sted.

Erhvervsliv Aarhus forsøger derfor at balancere billedet en smule ved at sammensætte vores egen liste med 25 kvindelige iværksættere fra Aarhus, som vi mener, at du også bør kende. Og listen kunne såmænd sagtens have været meget længere, for der er kommet masser af navne op på dygtige kvindelige iværksættere i byen, når vi har spurgt os for om, hvem der skulle med.

Du får alle 25 navne og en kort præsentation af hver her i dette nyhedsbrev, hvor vi også bringer et længere interview med de to århusianere, som slap gennem det skæve nåleøje hos Dansk Erhverv.

Målet om at skubbe til iværksætteriet herhjemme, kan vi kun bifalde, og ét af midlerne er at inspirere flere kvinder til at gå entrepreneur-vejen. For tallene taler sit eget sprog.

Kun fire procent af de danske kvinder i alderen 18-64 år svarede i en undersøgelse, før coronaen ramte verden, at de enten var i gang med at starte ny virksomhed eller havde stiftet en startup inden for de seneste 42 måneder. Det er blandt det laveste i OECD-landene.

Og en befolkningsundersøgelse foretaget af Dansk Erhverv viser videre, at kun to procent inden for den samme gruppe forventer at gøre det inden for de næste tre år.

God fornøjelse med listen og del den gerne i dit netværk..

Tak fordi du læser med.