SERVICE: Hjælp til selvhjælp har længe været mantraet for fremtidens kundeservice. Det gælder både i det offentlige, hvor du selv booker din tid hos lægen, og hos mange virksomheder, hvor du med få klik, kan bestille alt fra en ny bil til forsikringer eller vin.

Populært bliver det kaldt selvbetjeningsløsninger, men de er ikke populære hos Sinful.

- Jeg tror simpelthen ikke på, at folk hellere vil klare deres indkøb selv. Der er nogle få, der gerne vil gøre det selv, fordi de ikke vil være til ulejlighed. Men vores erfaring er, at hvis man er der for kunderne, så kommer de igen, siger medstifter af Sinful, Mathilde Mackowski.

Derfor er kundeservice vigtigt og et højt prioriteret område hos onlineforretningen, der lever af at sælge sexlegetøj. Virksomhedens kundeservice har åbent alle ugens dage, og en gang i kvartalet gennemgår de tidspunkterne for alle henvendelser, så de hele tiden kan justere åbningstiden, så den passer til kunderne.

- Vi vil gerne have, at kunderne ringer, fordi vi kan give dem en bedre vejledning og service, når vi har en dialog med dem om deres ønsker og behov. Følelsen af at få hjælp er den, vi skal efterlade kunden med, og derfor er det ekstremt vigtigt for os at være tilgængelige, siger Mathilde Mackowski.

Den tilgang bliver belønnet af kunderne, som giver Sinful et gennemsnit på 4,7 ud af fem stjerner på Trustpilot. Under en procent af de over 11.000 anmeldelser ligger under middel.

Den aktuelle score på Trustpilot bliver fulgt nøje, og Sinful ser den som en indikator for, hvordan hele deres forretning performer.

- Kundeservice er en helhedsoplevelse, så når vi kigger på Trustpilot, giver det også en indikation af om vores website loader hurtigt nok, om vi har de rigtige produkter på lager og så videre, siger Mathilde Mackowski.

Generelt er kundernes feedback vigtig for dem, så de produktanmeldelser kunderne laver, bliver også læst nøje, så beskrivelserne på hjemmesiden kan justeres, hvis kunderne har nogle andre oplevelser end dem, Sinful har præsenteret. For selvom Sinful gerne taler med kunderne, er deres mål også hele tiden at levere den bedst mulige service online.

Og så er Sinful ikke blege for at lægge sig fladt ned, når kunderne klager, men det betyder ikke, at kunden altid får ret.

- Vi giver os god tid til at lytte til kundens frustration og prøver at finde ud, hvad der er gået galt. Og herfra prøver vi at finde en løsning. Måske er det et andet produkt, de skal have, eller måske er det bare en bedre vejledning, de har brug for.

- Vi har en stram politik om returnering, fordi mange af produkterne er til intim brug, så det er ikke sådan, at vi bare tager varerne retur, fortæller Mathilde Mackowski.

Hos Sinful er udgangspunktet, at medarbejderne i kundeservice skal forvalte frihed under ansvar, og så skal de gøre sig umage.

- Som virksomhed sætter vi rammerne for kundeservice, men den enkelte medarbejder må gerne selv tage beslutningerne, hvis de kan se en løsning, der er bedre for kunden.

- Kunderne hjælpes første gang, de henvender sig. Vi har ingen regel om, hvor lang tid medarbejderne må bruge på en kunde, men de skal bruge den tid, det kræver, så kunden bliver tilfreds, lyder det fra Mathilde Mackowski.

Hun tror ikke på, at det er produkterne hos Sinful, der gør det ekstra vigtigt at levere en god kundeserviceoplevelse.

- Det er ikke raketvidenskab, du skal bare gøre det ordentligt. Og jeg køber ikke den med produkterne. Det er noget universelt, at man som kunde gerne vil have en god service. Hvis du som kunde føler dig vigtig for forretningen, så kommer du igen, siger Mathilde Mackowski.

At have et højt serviceniveau er gennem de sidste mange år kommet højt på agendaen i de fleste virksomheder. Alle ved, hvor vigtigt det er at give kunderne en god service – uanset om det er i kundeservice i en BtB-virksomhed, BtC eller om det er i detailhandlen. Og det samme gælder i den tekniske serviceafdeling.

Det kan være meget forskelligt fra virksomhed til virksomhed, hvad der kendetegner netop deres gode service, og jeg mener ikke, at der findes en facitliste. Tværtimod skal man som virksomhed kende sit marked, sine kunder og ikke mindst sine konkurrenter. Gør man det, er der ofte et stort uforløst kommercielt potentiale gennem serviceafdelingen.

Og lad mig bemærke her, at god service ikke er lig med at give kunden ret, eller spørge hvor højt – når kunden siger hop. Man kan godt kan tillade sig at stille krav og sige nej, men jeg mener, at kunden altid har ret til god service.

Det er blevet mit mantra inden for arbejdet med kundeservice. I sidste ende betyder det, at en reklamation kan vendes til et salg.

Jeg oplever i mit arbejde med mange danske virksomheder, at de ofte ikke helt ved, hvordan de skal gribe det an, når de vil gøre service og serviceafdelingen til et prioriteret strategisk parameter.

Serviceafdelingen er ofte overset og glemt, når der laves strategier, og det munder ud i, at det ofte kun er servicechefen, der helt forstår de dynamikker, der er i serviceafdelingen. Dermed bliver service reduceret til en omkostningstung afdeling, og der fokuseres fra topledelsen på antallet af hænder.

I virkeligheden er der ofte store gevinster at hente på flere bundlinjer med et øget fokus på service.

I serviceafdelingen står tiden ikke stille, og man bliver sjældent færdig med at udvikle afdelingen. En ting er nye produkter, nye kunder, nye markeder og andre nye tiltag, som har en direkte afledt effekt på serviceafdelingens arbejde.

Noget andet er det strategiske udviklingsarbejde og servicechefernes arbejde med løbende forbedringer og optimeringer. Gennem det seneste år har jeg via mine dialoger med servicechefer og serviceafdelinger dannet mig et overblik over, hvilke - fem - tendenser der er.

Corona-situationen har initieret en ny og hurtig udvikling på nogle områder inden for serviceafdelingen, og der er opstået en forståelse for, hvilke prioriterede tendenser, man som servicechef med fordel skal holde fokus på, for at være på forkant med udviklingen.

En sidste og 6. tendens vi ser er, at hele fundamentet for, hvorledes man arbejder i serviceafdelingen, er i opbrud.

Serviceprocesser gentænkes og optimeres, it-systemer tilpasses i større grad som følge af covid-19 pandemien, hvor også serviceafdelingen skulle arbejde fra hjemmet (som er meget nyt, da serviceafdelingen altid sidder tilbage, når andre er til møder, for vi lukker ikke bare lige for telefonen).

Kundernes retorik og adfærd har for nogle virksomheder ændret sig markant, hvilket stiller nye forventninger og krav til virksomheden.

Hvordan skiller man sig ud som virksomhed, når man tilbyder et uhåndgribeligt og komplekst produkt som strøm?

Læg dertil, at virksomheden opererer i en branche, der i nogle henseender har været i vælten for lidt for friske telefonsælgere og mangelfuld service. Det er den virkelighed og de udfordringer NRGi, som energikoncern dagligt har skullet forholde sig til.

Vi lever blandt andet af at sælge grøn strøm til danskerne, og tidligere var kundeservice da også betragtet som et supplement til hovedproduktet. Resultatet var, at serviceoplevelsen hos kunderne ikke afspejlede det ønske og de forventninger, vi havde til kunderelationen, så det måtte vi gøre op med.

Derfor besluttede vi for nogle år tilbage at ændre måden, vi anskuer kundeservice på. Kundeservice skulle ikke bare være et biprodukt, og kunden skulle ikke bare være et nummer i rækken.

Vi ville tage ansvar for kunden og satte os derfor en klar ambition: Vi skal have branchens bedste kundeservice – og vi skal give kunderne en fremragende oplevelse hver eneste gang, vi er i dialog med dem.

Det har krævet en ny strategisk tilgang til kundeservice, herunder eksempelvis et opgør med, hvordan vi måler og vurderer performance i vores kundeserviceafdeling.

Først og fremmest har vi gjort op med tanken om, at kundeservice skal effektiviseres med smarte målsætninger om, hvor lang tid man må bruge pr. kunde. Det betyder ikke, at det er umuligt at effektivisere nogle processer, men det handler om at skille arbejdet med kunderelationen og kunderne fra de øvrige og mere trivielle opgaver, som man med fordel kan effektivisere.

Det har krævet investeringer og ændringer i vores strukturer og mindset. Vi har eksempelvis ændret de interne evalueringsværktøjer, så kundeservice-medarbejdere i NRGi ikke måles på, om et kundeopkald løses på 30 sekunder eller fem minutter – men i stedet, hvor tilfreds kunden er med kundeserviceoplevelsen.

Det giver mere tilfredse kunder, og det giver gladere medarbejdere, der ikke føler sig presset til at haste samtaler igennem.

Vi har nu en fuldtidsansat, der er dedikeret til at løbende at oplære og ugentligt træne nye og eksisterende medarbejdere i den gode kundeserviceoplevelse, og vi har implementeret en dialogmodel, hvor vi har defineret samtalens faser i en god kundedialog.

Derudover har vi investeret i robotten, Roberta, der tager sig af de meget trivielle kundeservice-opgaver som eksempelvis opdateringer og udregninger, og det frigiver ressourcer til, at medarbejderne kan fokusere tiden, hvor den skaber mest værdi – nemlig hos kunden.

Det er vores klare oplevelse, at man som virksomhed vinder meget ved at investere tid i de relationer, en god kundeoplevelse skaber. Ved at gøre op med ideen om, at alt skal effektiviseres, har vi givet vores medarbejdere mulighed for at investere i og tage ansvar for kunden. Det som er fundamentet i hele vores forretning.

Derfor var det også med stor glæde, at medarbejdernes hårde flid netop har båret frugt, hvor vi er blevet kåret til branchens bedste kundeservice af Wilke. En anerkendelse, som vi er stolte og beæret over at modtage, og et klart vidnesbyrd om, at vi er på helt rette vej.

Nu vil vi glæde os over, at det er lykkes at komme så langt. Men vi vil også bruge prisen konstruktivt og er derfor klar til at smøge ærmerne op, så vi kan tage kundeoplevelsen til nye højder.

RUNDT I BYEN: Et stort underskud sidste år er vendt til et solidt overskud hos Søstrene Grene, som leverer et overskud på over 50 millioner kroner trods corona-nedlukninger på flere markeder.

- I de første ni måneder af regnskabsåret 2020/21 styrede vi mod det bedste resultat nogensinde. Men så kom anden nedlukning i december 2020, hvor der på nogle markeder var lukket ned helt frem til juni i år.

- Så Corona blev rigtig dyr for os, og vi har mistet en del potentiel indtjening. Jeg er imponeret over, hvor godt vores partnere og medarbejdere har håndteret den her krise. Jeg synes faktisk, at vi nu står stærkere end nogensinde, siger Mikkel Grene, medejer og administrerende direktør i en pressemeddelelse.

Indeværende regnskabsår har også fået en lovende start, da de første fire måneder har givet det bedste resultat nogensinde i Søstrene Grenes historie. Selskabet har store vækstplaner, og efter et par udsædvanlige Corona-år tør de igen drømme stort på hovedkontoret i Aarhus.

- Vi har sat gang i ekspansionsplaner, der betyder, at vi vil åbne mere end 100 butikker inden for de næste tre år. Det vil bringe os på flere end 350 butikker, og vi mener heller ikke, at 500 butikker er urealistisk på sigt, lyder det fra Mikkel Grene, der også tror på en samlet omsætning tre mia. kroner i 2023. Læs mere på stiften.dk.

Et bredt flertal i Aarhus Byråd har indgået budgetforlig, som ligger vægt på fortsat at sikre det lokale erhvervsliv de bedst mulige vækst- og udviklingsbetingelser med henblik på at fastholde fremdrift og investeringslyst i byen.

Som supplement til allerede igangsatte initiativer på området er der med budgetforliget blandt andet besluttet at øge kommunens Klimafond med 60 mio. kroner og afsætte yderligere 12 mio. kroner til at sikre en hurtig og effektiv sagsbehandling på plan- og byggesagsområdet.

Der skal også sættes turbo på udviklingen af erhvervsuddannelsesområdet, herunder dannelsen af et campusmiljø. 10. klasses-tilbuddet til unge skal styrkes, og det skal ses i sammenhæng med erhvervsuddannelsestilbuddene. Der er endvidere lagt vægt på styrket dialog mellem virksomheder og Aarhus Kommune, samt at Erhvervskontaktudvalget spiller en meget central rolle.

Detailkæden Jysk gennemfører netop nu en stor operation og investering i omkring 1000 butikker. De skal nemlig fra i dag skifte navn, så Jysk nu står på facaden af alle cirka 3100 butikker i 50 lande rundt om på kloden.

Hidtil har selskabet drevet butikker under navnet Dänisches Bettenlager i Tyskland, mens de på alle andre markeder bærer navnet Jysk. Som led i en sammenlægning af alle aktiviteter bliver de tæt ved 1000 butikker fra nu ændret til Jysk på skilte, facader og alt andet. Det skriver Finans.

Der er ifølge administrerende direktør Jan Bøgh tale om en millioninvestering, som udover markedsføring af det nye navn også fører til en opdatering af de tyske butikker og ændringer i sortimentet.

Med en bevilling på 630 mio. kroner støtter Novo Nordisk Fonden etableringen af verdens første tværfaglige forskningscenter, der skal udvikle viden og teknologi, som kan bruges til at indfange og genanvende CO2.

Centret får navnet The Novo Nordisk Foundation CO2 Research Center og bliver forankret ved Aarhus Universitet. Det består foruden værtsuniversitetet af seks satellitinstitutioner i USA, Norge, Tyskland, Holland og Danmark. Centret vil desuden samarbejde med en række industripartnere og andre internationale universiteter.

- The Novo Nordisk Foundation CO2 Research Center vil blive en drivkraft i kampen mod den globale klimakrise. Vi er nødt til at handle hurtigt og udvikle løsninger, som kan hjælpe med ikke blot at nedbringe mængden af drivhusgasser i atmosfæren, men også omdanne den skadelige CO2 til værdifulde råmaterialer, der kan erstatte fossile brændstoffer og give os mulighed for at få negative CO2-udledninger, siger Mads Krogsgaard Thomsen, administrerende direktør i Novo Nordisk Fonden.