TALENT: Mere end 400 talenter har denne gang været indstillet til Berlingskes Talent 100-liste, som hylder nogle af landets største talenter i erhvervslivet netop nu. Det er et panel af mediets redaktører og journalister, der vælger deltagerne til årets liste, mens det typisk er den nærmeste chef eller tidligere chefer, som står for selve nomineringen.

Hovedkriteriet er, at talentet skal være under 36 år og have både de faglige forudsætninger og resultater i orden.

Ifølge Berlingske bliver der i udvælgelsen taget hensyn til diversitet i forhold til køn, uddannelse, faggrupper og virksomheder - men ikke geografi, hvorfor listen har en tydelig geografisk slagside. Talent 100 tæller således blot 10 jyder - syv af dem har jeres arbejdsplads i Aarhus. Resten - altså 90 - hører hjemme øst for Storebælt.

Til lykke til de syv aarhusianere - og deres virksomheder - på Talent 100-listen, som du kan møde herunder:

Med beslutninger handler vi, tager chancer eller gør det sikre, skaber eller udnytter et potentiale, ansætter eller ansætter ikke en ny medarbejder, følger eller ændrer en retning.

Med beslutninger flytter vi os fra det sted, vi var før, vi tog beslutningen til et nyt sted. Vi er i bevægelse. Vi enten lykkes eller lærer. Uden beslutninger går vi i stå, og vi lærer ikke.

De fleste tager dagligt både store og små beslutninger i privatlivet – lige fra ”hvad skal vi have til aftensmad?” til ”hvilken bil eller hvilket hus vi skal købe?”. Men når de samme mennesker går igennem døren til arbejde, kan man af og til tro, at beslutningskraften daler.

I klassiske virksomheder går beslutninger ofte via en leder eller mellemleder, der ender med at blive den klassiske flaskehals med begrænset beslutningskraft og nedsat handleevne til følge. Det kan der være gode grunde til, men ofte sker det mere, end det burde.

Nye måder at organisere os på – helt nye måder at beslutte på

Flere og flere virksomheder skaber organisationer med mindre fokus på de klassiske hierarkier, færre chefer og mellemledere og større medbestemmelse hos den enkelte medarbejder. En bevægelse der ofte – blandt andet – skyldes et ønske om at fjerne flaskehalse og hæve beslutningskraften i virksomheden.

I den slags organisationer er den klassiske lederrolle gentænkt eller endda helt væk. Det kan give udfordringer, hvis det sker ubevidst og uoverlagt, men sker det med åbne øjne og kontrolleret har det en række fordele.

Det tvinger medarbejderne til at stå mere på egne ben, herunder at tage beslutninger. For at støtte medarbejdere i at tage beslutninger arbejder man meget aktivt med, hvordan man tager beslutninger og opstiller beslutnings- eller rådgivningsprocesser.

Processerne består groft sagt af tre dele: opsøg relevante kolleger du kan diskutere en beslutning med, diskuter beslutningen og tag beslutningen.

I stedet for det klassiske organisationsdiagram, der udviser et klassisk hierarki, kan man opstille et slags nyt organisationsdiagram, der viser, hvorfor konkrete kolleger er relevante at involvere omkring bestemte beslutninger.

Det kan være på grund af viden, anciennitet, at de er påvirkede af en beslutning, at de har en bestemt rolle i virksomheden (sikkerhedsansvarlig, økonomiansvarlig osv.) eller af andre årsager.

Der kan være krav til de beslutninger, der træffes, for eksempel i form af dokumentation eller kommunikation, eller der kan være begrænsninger i form af for eksempel økonomiske rammer.

Mandatet til at træffe en beslutning består dermed i, at man har involveret de relevante kolleger (med den nødvendige viden) og levet op til processen og ikke, at man har spurgt en bestemt leder (med en nødvendig position i hierarkiet).

I de fleste virksomheder vil viden være mere distribueret end positionerne i hierarkiet og virksomheder, der arbejder med denne måde at tage beslutninger på, vil opleve, at deres beslutningskraft stiger.

Nye måder at lede på – alle kan arbejde med beslutninger

Men selv uden nødvendigvis at omforme den måde, vi organiserer os på og gentænke hierarkiet, kan vi altid kigge på den måde, vi leder på og den rolle vi som leder, spiller i beslutninger i vores virksomhed eller vores team.

Medarbejdere kommer typisk til os omkring beslutninger af en række årsager, som vi med fordel kan være nysgerrig på:

• Viden

Som ledere kan vi sidde med en bredere viden om virksomheden end vores medarbejdere. Det kan dreje sig om indsigt i strategi, økonomi, andre afdelinger eller andet. Det kan også være, at vi som ledere får information om marked eller kunder, som vores medarbejdere ikke har. Kommer medarbejdere til os for viden, der skal danne grundlag for en beslutning, kan vi helt oplagt hæve deres vidensniveau.

• Kompetencer

Måske mangler en medarbejder kompetencen til at tage en bestemt beslutning. Her kan det være, vi skal overveje videreuddannelse eller alternativt at hjælpe medarbejderen videre til en anden kollega, der har den manglende kompetence. Er vi selv den eneste i virksomheden eller afdelingen med den aktuelle kompetence kan det være, vi skal arbejde med det.

• Mandat

Af og til vil medarbejdere komme til os for at spørge om lov eller bede om vores deltagelse i en beslutning, simpelthen fordi vi har lov til ting, de ikke har. Det kan være okay, og der kan være gode grunde til det og det kan være svært at gøre op med, hvis vi sidder i en større organisation. Men det kan også være, det ikke giver mening, og det kan være, vi kan påvirke eller ændre det og dermed åbne op for, at flere beslutninger træffes af medarbejderne.

• Frygten for at fejle

Afhængigt af kulturen i vores virksomhed eller afdeling kan vi opleve at medarbejdere simpelthen ikke beslutter, fordi de ikke tør – eller rettere de tør ikke risikere, at de tager en forkert beslutning. De er bange for at fejle.

Alt arbejde med kultur kan være tidskrævende og ikke nødvendigvis noget, vi kan ændre alene. Men vi kan som leder altid påskønne, at medarbejdere tager beslutninger. Vi kan hylde beslutningen og forsøget, på niveau med resultatet og vi kan selv være åben om svære og måske forkerte beslutninger.

• Anerkendelse

At opsøge en leder for en beslutning kan være en god og direkte vej til anerkendelse. Det rum, der opstår omkring en beslutning, kan dermed være vigtigt for medarbejderen af andre årsager end selve den beslutning, der skal træffes. Som leder skal vi måske arbejde med, hvordan vi ser og anerkender den konkrete medarbejder, så vedkommende ikke skal opsøge os under dække af beslutninger, men i stedet kan tage dem selv og få anerkendelse på anden vis.

Undersøg din egen rolle i beslutninger – hæv beslutningskraften

En måde at blive klogere på din egen rolle i beslutninger er at lave en liste, hvor du noterer hver eneste gang en medarbejder kommer til dig for hjælp til en beslutning.

Efter en dag eller en uge kan du gå listen igennem og undersøge årsagen til de enkelte situationer. Måske kan du endda opsøge medarbejderne og være nysgerrig på, hvad der fik dem til at opsøge dig om konkrete beslutninger.

Herefter kan du begynde at arbejde med de grunde, der kan flyttes på.

Samtidig kan du insistere på at snakke beslutninger og deres grundlag igennem med medarbejdere i stedet for at give ”det hurtige svar”. Uanset om det er det, de kommer for.

Hver eneste gang du giver et hurtigt svar, træner du medarbejderen i det modsatte af at træffe beslutninger selv: at komme og spørge dig.

Øv jer i stedet sammen og flyt evnen i jeres team og virksomhed til at tage beslutninger.

I konsulentvirksomheden Servant hjælper vi virksomheder med at bygge deres organisation uden de klassiske hierarkier. Med færre chefer og lag af mellemledere, men i stedet mere medbestemmelse og selvledelse. Vi hjælper virksomheder med deres evne til at tage beslutninger. Altid med en hurtigere, mere dynamisk og handlekraftig virksomhed, som resultatet.

Du kan få indblik i alle ugens regnskaber på erhvervslivaarhus.dk.

• Medstifter af Sinful, Mathilde Mackowski fortæller i Børsen om, hvordan hun gør en dyd ud af at have et sjovt arbejdsliv, og hvorfor hun har fravalgt ledelse. Det handler om, at hendes motivation er lig med nul, hvis hun ikke har det sjovt, og her tæller administrative opgaver ikke op på humør-kontoen, lyder forklaringen.
• Aarhusianske Kasper Rørsteds pengepung bugner ovenpå skilsmissen fra tyske Adidas, hvor han har siddet i direktørstolen siden 2016. I hvert fald har sportsgiganten været til lommerne og givet den tidligere topchef en fratrædelsesordning, der samlet løber op i 116 millioner kroner. Det skriver Finans.
• GF Forsikring og Krifa har indgået en aftale om et strategisk partnerskab, som skal skabe grobund for et bedre arbejdsliv. Samarbejdsaftalen går begge veje, og udover fordelene til Krifas medlemmer, der får rabat på forsikringer, får GF Forsikring et helt nyt produkt til sine medlemmer i form af en lønsikring, oplyser parterne i en pressemeddelelse.
• En ny samarbejdsaftale mellem Business Region Aarhus og Aarhus Universitet forsøger at komme virksomheder til undsætning i jagten på arbejdskraft med ingeniør- og it-faglige kompetencer. Et af virkemidlerne er bedre rammer for rekruttering og fastholdelse af internationale studerende, så de får en stabil forankring i det østjyske arbejdsmarked.
• Executive vice president i Salling Group, Nicolai Gradman, er blevet udpeget som den første formand for Dansk Erhvervs regionale medlemsudvalg i Region Midtjylland. Regionaludvalget i Midtjylland er det første af sin slags.
• Den danske tech-virksomhed Cellugy, der er stiftet af to kvindelige ph.d-forskere fra Aarhus Universitet, har fået en investering på 13 mio. kroner. Deres mål er foreløbig at erstatte 100 tons mikroplast i den globale kosmetikindustri årligt. Det skriver Finans.