Fusionen gik godt, men medarbejderne er forsvundet
Når virksomheder lægges sammen, fejler 70-90 procent af fusionerne, fordi lederne ofte ikke inddrager medarbejdere i processen. Medarbejderinvolvering øger chancerne for succes, da de får indsigt i processen og opfatter den som retfærdig.
Lederens selvindsigt spiller en essentiel rolle i forandringsprocesser, hvor opbygning af tillidsfulde samtaler mellem ledere og medarbejdere er afgørende. "Kulturel Due Diligence Matrix" er et værktøj, der kan afsløre kulturelle sammenstød mellem to virksomheder.
Med over 20 års erfaring som M&A-advokat og konsulent har Hanne Jessen Kraup udviklet et værktøj til at hjælpe ledere med at forstå de sammenbragte kulturer. Hun er denne uges gæsteskribent og giver her sine bud på en succesfuld fusion.
214 tomme hæve-sænkeborde står tilbage, men medarbejderne er væk. Dette er desværre en alt for almindelig situation, når to virksomheder lægges sammen.
70-90 procent af virksomhedsopkøb fejler, fordi lederne ikke inddrager medarbejderne i processen. Vi ved fra forskning, at der er langt større chance for succes i en forandringsproces, hvis lederne involverer medarbejderne undervejs. Alligevel oplever jeg, at de fleste ledere enten ikke ved, hvordan involveringen kan foregå, eller ikke tør.
I mere end 20 år har jeg været M&A-advokat og konsulent på opkøb og fusioner, og jeg har udviklet et værktøj, der kan hjælpe virksomhedskøberne og lederne med at blive klogere på den sammenbragte kultur, de skal stå i spidsen for. For medarbejderne skal have lyst til at være i det nye, og det er lederens opgave at skabe motivationen til det. Vi er nødt til at spørge og involvere dem, en forandringsproces går ud over. Ofte har medarbejderne flere rigtig gode vinkler på fusionen, som lederne overser.
Som advokater har vi fokus på juridiske og målbare elementer af den organisationsændring, som opkøbet sætter i gang. Vi har ikke øje for den menneskelige dimension i fusioner, opkøb og andre forandringsprocesser. Noget af det, der går galt i fusioner og opkøb er, at der ofte opstår et ”dem og os”, eller at medarbejderne føler sig som "byggeklodser", der uden videre kan sættes sammen på nye måder og fortsætte, når kære kollegaer er blevet forflyttet eller fyret.
Da jeg blev opmærksom på det menneskelige aspekt i de fusionsudløste forandringer, kunne jeg ikke finde konsulenter, der kunne hjælpe os, for det kræver et særligt indblik i fusioner og opkøb. Jeg begav mig derfor ud på en rejse for at forstå den menneskelige og kulturelle dimension af fusioner ved blandt andet at tage en master i ledelses- og organisationspsykologi. For det er vigtigt for mig at lave fusioner og forandringsprocesser, hvor der både kommer en god sammenlægning af virksomheder, og hvor medarbejderne har lyst til at være med i det nye.
Det kræver mod at være blandt de første, der griber processen anderledes an. Ledere kan ofte lide at planlægge, være stringente og lægge ting i et regneark. Og ledernes fokus på planlægning er helt forståeligt, for der er meget, som skal planlægges. Men der er også meget, man ikke kan planlægge, men som man alligevel skal forberede sig på såsom medarbejdernes reaktioner på forandringer. Min opfordring til lederen er at turde være i det felt, hvor ikke alt kan planlægges og besvares.
Selvom lederen ikke kan fortælle alt, så er der ting, lederen kan være åben om. Lederne kan fortælle hvilken vej, man forventer at skulle, og lederne kan bede medarbejderne kvalificere ledelsesbeslutninger og procesdesign. Jeg er ikke i tvivl om, at lederne med tiden vil få større fokus på medarbejderinvolvering, men der skal være nogle ledere, der tør gå forrest.
Vi har stadig en ledelsesmæssig diskurs i Danmark om, at vi ikke taler om de bløde ting, selv om de bløde ting er forudsætningen for at få hårde resultater. Det kræver mod at være blandt de første, der griber processen anderledes an.
Hvorfor bliver en forandringsproces så succesfuld med medarbejderinvolvering?
Årsagen er, at medarbejderne forstår processen, og den opleves som retfærdig, når den ikke kommer ud af det blå. Medarbejderne ved godt selv, at de har informationer om daglige processer, som vil have betydning for den nye hverdag. Selv når medarbejderne ikke informeres, så er der altid nogle, som fornemmer eller hører en smule.
Det giver både ”huller” i kommunikationen, og så fylder medarbejderne hullerne ud med gisninger, for sådan er denne menneskelige natur. Mange medarbejdere mistrives i uvisheden og kan derfor reagere kraftigt, når kommunikationen om forandringen kommer.
Dette leder til det, som jeg kalder det vigtigste værktøj i fusioner og forandringsprocesser, nemlig lederens selvindsigt. Hvis du ikke forstår, hvordan du påvirker dine medarbejdere, så kan du sætte nok så mange processer i gang, men du vil ikke have medarbejderne med dig. Hvis lederen ikke er vant til at involvere og spørge ind til medarbejderens perspektiver og trivsel, så kan det være direkte kontraproduktivt at spørge en medarbejder: Er du okay?
Det kan være meget sårbart at være i en forandringsproces, så det er nødvendigt at opbygge en kultur, hvor leder og medarbejder taler sammen om svære følelser, og det tager tid. Det nytter ikke, når ledere ærgerligt undrer sig over, hvorfor medarbejderne ikke fortalte, hvordan de egentlig havde det. Ansvaret for tillidsfulde samtaler ligger på lederens bord.
Kulturen, herunder medarbejderne, er det primære i en forandringsproces, så det er vigtigt, at lederne bliver bevidste om kulturen i deres eksisterende virksomhed og den virksomhed, de lægges sammen med. Jeg laver kulturanalyser ud fra værktøjet "Kulturel Due Diligence Matrix", som jeg har udviklet.
De "kulturelle tilstandsrapporter" afslører, hvor der er clash mellem to virksomhedskulturer, der skal lægges sammen, og udgør en vigtig forskel i forhold til den succesfulde sammenlægning, hvor medarbejdere finder deres vej i den nye kultur og er medskaber af den.
"Kulturel Due Diligence Matricen" er allerede sat i spil i de første danske fusioner, blandt andet i en større markedsledende fusion, som netop nu ligger til gennemgang i Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens fusionskontrol.
-
Hanne Jessen Krarup er uddannet M&A-advokat og har derudover en master i ledelses- og organisationspsykologi. Pressefoto
