Jeg var en succesfuld CEO, så jeg bliver også en succesfuld bestyrelsesformand!

Sådan tænkte jeg, da jeg startede på uddannelsen for bestyrelsesformænd på Center for små og mellemstore virksomheder, Aarhus BSS - Aarhus Universitet. Nu har jeg fået mere indsigt, jeg har fået noget at tænke over og noget at arbejde med. For der er stor forskel på at være bestyrelsesformand og CEO.

Da jeg for snart et år siden skiftede mit daglige arbejde som CEO ud med bestyrelsesarbejdet, var der en erfaren bestyrelsesformand, der sagde til mig, at min største udfordring ville blive at ”aflære” min CEO-erfaring.

- Den kan du ikke bruge i bestyrelsessammenhæng, sagde han.

Nu forstår jeg, hvad han mente.

Som bestyrelsesformand leder jeg bestyrelsens arbejde - som CEO var jeg daglig leder af virksomheden.

Som formand er jeg valgt demokratisk af de øvrige bestyrelsesmedlemmer - som CEO var jeg ansat af bestyrelsen.

Som formand ser jeg bestyrelsesmedlemmerne med måneders mellemrum - som CEO var jeg sammen med min ledergruppe dagligt.

Jeg er bestyrelsens leder, men jeg er ikke chef for bestyrelsen. Jeg er heller ikke chef for direktionen. 

Bestyrelsen agerer som et kollektiv og har et fælles ansvar for at løse bestyrelsesopgaverne. Som formand repræsenterer jeg bestyrelsens samlede holdninger og synspunkter i mit samarbejde med direktionen og i forhold til ejerne.

Bestyrelsesformandens opgaver er forskellige - afhængige af virksomhedens størrelse, branche, ejerstruktur og de konkrete udfordringer, virksomheden står overfor. Klima- og biodiversitetskrise, mangel på ressourcer og krig stiller helt særlige krav til bestyrelsens arbejde. Forventningerne til god selskabsledelse er under hastig forandring, og vi skal forholde os til flere bundlinjer, være transparente og i dialog med vores omverden, og bidrage positivt til det samfund, vi er en del af.

Som formand skal jeg sikre mig, at vi i bestyrelsen spotter forandringerne, før de rammer virksomheden. Det kræver, at de rette kompetencer er til stede i bestyrelsen, og at jeg formår at sætte dem i spil.

I mange ejerledede virksomheder er formanden udpeget af ejerlederen, hvilket naturligvis giver et helt særligt handlerum og andre opgaver. Bestyrelsesformanden bliver ofte en 'betroet rådgiver', og en af de vigtigste opgaver er at have en dialog med ejeren om ambitionerne for virksomheden.

- I en ejerledet virksomhed er bestyrelsen som bøffen i en burger, siger Mette Neville, professor og leder af Center for små og mellemstore virksomheder på Aarhus BSS - Aarhus Universitet.

Der er pres på bestyrelsen fra oven fra ejeren og nedefra fra ejeren som direktør. Det er en helt særlig ledelsesrolle.

Der er kun ganske få paragraffer i selskabsloven, der regulerer formandens opgaver, blandt andet paragraf 122 - Formanden vælges af bestyrelsen, medmindre andet er bestemt i vedtægterne. 

Paragraf 123 - Formanden har pligt til at indkalde alle medlemmer af bestyrelsen til møde, når det er nødvendigt.

Paragraf 128 - Formanden har pligt til at føre en forhandlingsprotokol.

Paragraf 130 - Der skal udarbejdes en forretningsorden, der fastlægger rammerne for bestyrelsens arbejde.

De formelle regler giver stor frihed til at varetage opgaverne, som man finder bedst. Succesen i rollen som bestyrelsesformand afhænger i høj grad af, hvordan man sætter sine kompetencer og erfaringer i spil.

Selvom ansvars- og arbejdsområder er meget forskellige fra CEO til bestyrelsesformand har jeg stor glæde af den erfaring, jeg har fået som CEO for en virksomhed med 85 medarbejdere gennem 14 år. Jeg ved, hvad det kræver at lede en virksomhed.

Jeg har prøvet hvor meget energi, der skal til for at implementere en ny strategi, og jeg har mærket hvordan driften i perioder bare trumfer alt. Men jeg kan sagtens få øje på den 'CEO-erfaring', jeg skal aflære for at få succes i rollen som bestyrelsesformand.

Jeg har besluttet mig for at gøre tre ting anderledes:

For det første vil jeg flytte fokus fra resultat til proces. Jeg har som CEO været drevet af at skabe resultater og måle på resultater. Det fokus skal vi som bestyrelse naturligvis også have, men som formand vil jeg fokusere mere på gode og effektive processer.

I bestyrelsen skal vi have afstemt forventninger, så det er tydeligt, hvad vi kan forvente af hinanden. Vi skal have en arbejdsform, der er både motiverende, inddragende og engagerende, så alle har lyst til at bidrage.

Jeg vil have mere fokus på input end på output. Min opgave er at facilitere bestyrelsens diskussioner, og jeg vil være meget tydelig på, at vi i bestyrelsen arbejder kollektivt. Jeg tror på, at vi bliver en bedre bestyrelse, når vi udnytter hinandens kompetencer.

For det andet vil jeg være meget bevidst om, at jeg som formand skal tage ordet til sidst i diskussionerne på bestyrelsesmøderne. På den måde vil jeg sikre, at alle kommer til orde. 

Jeg er ofte ivrig efter at få min egen ekspertise i spil, måske er jeg også en gang imellem lidt utålmodig for at komme hurtigt til konklusionerne. Det kan helt sikkert afskære nogle bestyrelsesmedlemmer fra at byde ind.

Som formand er det min opgave at få alle synspunkter frem, og på den måde sikre kvalitet i de beslutninger, vi træffer.

Som det tredje vil jeg have dialog med bestyrelsesmedlemmerne mellem møderne. Min kalender er fyldt, og opgaverne er mange, og efter et bestyrelsesmøde er jeg ofte hurtigt videre til de næste opgaver. Det er de andre bestyrelsesmedlemmer også.

Men de gode relationer skabes jo ikke kun på møderne. De skabes også mellem møderne. Derfor vil jeg som formand prioritere kommunikationen mellem møderne, og sørge for at have en jævnlig kontakt til bestyrelsesmedlemmerne. Når vi i bestyrelsen har gode relationer til hinanden, vil vi kunne arbejde mere effektivt, skabe værdi for virksomheden og være en god sparringspartner for direktionen.

Nogle vil mene, at bestyrelsesformanden har den mest betydende post i virksomheden. Men som formand har jeg ingen udøvende magt.

Derfor skal jeg sætte min erfaring og kompetencer i spil på en måde, så jeg skaber en samhørighed i bestyrelsen, og får bestyrelsen til både at opfatte sig som en enhed og arbejde som en enhed.

Knap to og en halv milliard kroner.

Det er, hvad Stibo-koncernen med hovedsæde i Aarhus omsatte for i det netop forgangne regnskabsår. Og det er en rekord.

Resultatet kommer efter flere år, som har været præget af omstilling. I 2022 valgte Stibo-koncernen således at skære i ledelsen, da virksomheden blev opdelt i to selvstændige forretningsområder; Stibo Complete Group som grafisk virksomhed med trykkerier i Danmark og Sverige, og Stibo Software Group, der beskæftiger sig med IT-systemer til nyhedsindustrien og til private virksomheder i hele verden.

Den strategiske omstilling kostede den daværende administrerende direktør og finansdirektøren jobbet.

Beslutningen blev taget på baggrund af en erkendelse af, at Stibo-koncernens underliggende forretningsområder bevægede sig i forskellige retninger.

Hvor man tidligere ledte efter synergi mellem software og den grafiske del af forretningerne, forsøger man nu at "sætte kræfterne fri", og selvom det ikke alene er årsagen til det markant forbedrede regnskab, mærker man allerede, at beslutningen bærer frugt.

Det fortæller bestyrelsesformand Ebbe Malte Iversen til Erhverv+.

- Den grafiske koncern har været ualmindeligt god til at manøvre sig igennem den store volatilitet, der har været i markedet med svingende papirpriser, usikre forsyningskæder og fluktuerende efterspørgsel. Det er dygtigt gjort af en meget erfaren og initiativrig ledelse i Stibo Complete Group, siger han og fortsætter:

- I softwarekoncernen er forbedringerne et resultat af nogle strategiske prioriteringer. Stibo Systems leverer master data management systemer til et meget stort kundesegment i hele verden, og har efterhånden opnået en international førerposition. Der er i årets løb satset yderligere på Cloud løsninger og skalerbarhed. Desuden er vi over en længere periode gået fra en licensmodel med engangsbetaling over til en abonnementsløsning, hvor man betaler årligt.

- Det giver en tidsforskydning af den regnskabsmæssige indtægtsførelse, som koster lidt, når man starter med omlægningen, og som senere giver tilbage. Stibo DX arbejder indenfor digitaliseret indhold til nyhedsindustrien og er i en omstilling med yderligere fokus på platformen Cue.

Samlet har valgene i de to forretningsområders ledelser resulteret i et koncern-resultat af den primære drift på godt 146 millioner kroner. Det er en stigning på mere end 500 procent sammenlignet med resultatet fra det forudgående regnskab.

Stibo-koncernen, der beskæftiger flere end 1500 medarbejdere fordelt på flere kontinenter, forventer et lignende resultat ved udgangen af det igangværende regnskabsår. Men skuer Ebbe Malte Iversen længere ud i fremtiden, er forhåbningen selvsagt, at forretningen vokser yderligere.

Han fortæller, at der er stor tiltro til udfaldet af sidste års strategiske omstilling, som kom på baggrund af "grundige overvejelser".

- Vi tror, vi kan få meget ud af det nye fokus. Som et led i omstillingen har begge koncerner i vores to forretningsområder fået hver sin bestyrelse med præcise baggrunde for netop at løse de problemstillinger, udfordringer og muligheder hver koncern har. Det er måske i virkeligheden en af de største styrker ved ændringerne, siger Ebbe Malte Iversen.

Hvorfor valgte I at træffe beslutningen for et år siden og ikke for fem år siden?

- Det var en længere proces og en afvejning af, hvor vi så den bedste udvikling. Den stærke orientering mod at finde synergier, forretningsområderne imellem lagde i en vis grad bånd på, hvordan de to aktiviteter kunne udvikle sig. Efterhånden kom vi bare frem til, at der var større muligheder i at se perspektiverne individuelt, svarer Ebbe Malte Iversen og fortsætter:

- Jeg tror bestemt ikke, det er en generel tendens. Tværtimod tror jeg, den er situationsbestemt, for i mange virksomheder vil der være fordele i at arbejde sammen på tværs af organisationen og lede efter synergi. Jeg har erfaring fra andre virksomheder, hvor vi i stor stil prioriterer det hensyn; netop at samarbejde på tværs.

- Der vil ofte være en tendens til, at jo mere man vokser, desto flere forskellige delforretninger forsøger man at få, og så kan der opstå uhensigtsmæssige skel. Det er en evig overvejelse i større koncerner, hvorvidt man skal have fritstående business units eller forsøge at skabe synergi på tværs af forretningsområder. I vores tilfælde var tiden og omstændighederne til, at vi frigjorde de to forretningsdele fra hinanden.

Stibo-koncernen trækker tråde helt tilbage til 1794, og havde i mange år trykning af telefonbøger som en central aktivitet. På grund af digitaliseringen stiftede man siden to underliggende softwarevirksomheder.

Ifølge Ebbe Malte Iversen har digitaliseringen i mange år præget koncernens udvikling, og især i de seneste 50 til 60 år har der været mange "udfordringer og faldgruber".

Bestyrelsesformanden fortæller, at det undervejs har været til koncernens fordel, at den er ejet af Stibo Fonden, fordi fondens økonomiske støtte har tilladt ledelserne at "have de lange briller på".

Og det er ifølge Ebbe Malte Iversen en nødvendighed, hvis man skal lukrere på en branche, som udvikler sig med hastige skridt.

- Softwarebranchen er i evig forandring. Det skaber selvfølgelig udfordringer, men også muligheder. Vi synes, at vi har fat i noget, der kan blive til noget stort, siger han og uddyber, at også den grafiske del af koncernen går en spændende fremtid i møde:

- I den grafiske virksomhed er vi - ligesom alle andre, som beskæftiger sig med print - udfordret af stigende digitalisering. Men også her er der opstået nye perspektiver, blandt andet gennem initiativet henimod ”det grafiske supermarked”, som er en mere komplet og kundeorienteret tilgang. Og interessant nok med et stigende antal digitale løsninger i de underliggende processer.

- På den måde forsøger vi at bidrage til kundernes forretning på en smidig, enkel og værdiskabende facon, slutter Ebbe Malte Iversen.

Husk, at du kan altid finde alle ugens regnskaber fra Aarhus-virksomheder på erhvervslivaarhus.dk